El ciclo de vida de cualquier proyecto tiene un inicio caracterizado por la incertidumbre, y disparado por una nueva idea o un problema que necesita solución. Esta fase inicial incierta conlleva además una de las decisiones más importantes en la vida del proyecto: la de acometerlo o descartarlo, aprobando o no su lanzamiento.

Esta decisión tendrá implicaciones estratégicas sobre los programas o carteras de la organización, y por lo tanto también sobre ella misma. Además, la forma en la que esta decisión se tome también impactará en aspectos específicos del proyecto, como sus riesgos o su probabilidad de éxito.

Una encuesta sobre 609 proyectos cuyos presupuestos sumaban un total de 37 mil millones de dólares, realizada por el Construction Industry Institute (CII), reveló que una buena planificación en el lanzamiento era capaz de generar una reducción media del coste del 10% y un 5% en la duración del proyecto [CII Implementation Resource 166-3 version 4, December 2012].

El desarrollo de una planificación base para el lanzamiento crea un entendimiento común entre los miembros del equipo que realizan el análisis de viabilidad: objetivos, medidas de rendimiento, restricciones, alternativas tecnológicas u operacionales, etc., crítico para alcanzar el éxito en el proyecto.

Solucionar esta problemática está en manos de los equipos que incuban y gestionan los proyectos, programas o carteras, desde su concepción y lanzamiento. El tiempo dictará si una decisión ha sido o no correcta. No obstante, es obligación del Director de proyectos, programas y carteras el utilizar todas las herramientas que estén a su alcance para garantizar que decisiones tales como aprobar o rechazar un proyecto, y cómo realizar su lanzamiento en el caso correspondiente, se tomen de manera adecuada, considerando toda la información disponible y mediante un procedimiento razonado, lógico y ordenado.

El lanzamiento del proyecto, como todo proceso, puede describirse a partir de unas entradas, que mediante ciertos mecanismos, desembocan en una serie de salidas deseadas. Dentro de esta estructura es importante destacar varios aspectos fundamentales:

  • La aplicación de metodologías de gestión de proyectos contribuye a proporcionar un marco de trabajo estructurado, vías para compartir el conocimiento, identificar oportunidades y riesgos, y crear un entendimiento común que desemboque en una línea base del proyecto.
  • Una exhaustiva adquisición de datos y su respectiva documentación es crítica para el proceso. Los datos recogidos deben analizarse en relación a todas las dimensiones del proyecto (alcance, plazo, coste, riesgos, calidad, adquisiciones, recursos humanos, comunicaciones).
  • Puesto que la realidad no es determinista, es importante identificar todas las fuentes de incertidumbre y estudiar distintas planificaciones posibles en función de las mismas que ayuden a mitigar su impacto.

Actualmente, las herramientas informáticas permiten dar soporte a todos estos aspectos y constituyen un poderoso recurso al alcance del Director de proyecto, facilitando y mejorando la toma de decisiones. Dentro de ellas, las que constan con capacidad de simulación, contemplando la variabilidad y aleatoriedad del proyecto, proporcionan un alto valor añadido. Dichas herramientas dan la oportunidad de prepararse de forma realista para acometer el proyecto: simulando y analizando distintas planificaciones en base a los datos recabados, mediante un proceso iterativo de mejora continua, se obtienen planificaciones más robustas y eficientes.

Entre estas herramientas se encuentra el PTB (Project Team Builder), galardonado como Producto del Año 2008 por el PMI, distribuido por BPMSAT dentro de su línea de negocio de consultoría y formación en Dirección de Proyectos, y que ha sido desarrollado de forma conjunta por SandboxModel y el Technion Center for Project Management.

Combatir la incertidumbre inicial en el lanzamiento de los proyectos está en manos de la figura del Director, que es responsable de planificar una línea base; el uso de herramientas de análisis y simulación impulsará esta difícil tarea y mejorará los resultados conseguidos.

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Guy Shtub

Chief Executive Officer – SandboxModel
www.sandboxmodel.com

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José Manuel González Varona

Responsable de Formación – BPMSAT – Business Project Management Solutions and Technologies
http://www.bpmsat.com/

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