Entrevista a Salvador Capuz Rizo. Presidente de AEIPRO

Tweet about this on TwitterShare on LinkedInShare on Google+Share on FacebookPin on PinterestEmail this to someone

Quien mejor para ofrecer una visión general de la situación de la disciplina de Dirección y Gestión de Proyectos en España que D. Salvador Capuz Rizo, Catedrático de la Universidad Politécnica de Valencia, Presidente de la Asociación Española de Dirección e Ingeniería de Proyectos (AEIPRO) y Certified Senior Project Manager (IPMA Level B).

 

¿Podría indicarnos su actividad profesional actual?

Mi actividad principal es la de Profesor de Proyectos de Ingeniería en la ETS de Ingenieros Industriales, y de varias asignaturas sobre Project Management en el Master de Dirección y Gestión de Proyectos de la Universidad Politécnica de Valencia (UPV). Así mismo soy coordinador del Grupo de Investigación en Diseño y Dirección de Proyectos (GIDDP) del Departamento de Proyectos de Ingeniería de la UPV. Dentro de AEIPRO, además de las actividades de gestión de la Asociación, también actúo como evaluador para la certificación profesional de directores de proyectos.

 Salvador Capuz Rizo

 

¿Cuál es la situación de España con relación a la Dirección y Gestión de proyectos?

En España la dirección de proyectos es una disciplina  emergente. Cada vez es mayor el número de profesionales que participan en actividades vinculadas a la dirección de proyectos y el de ofertas de trabajo en este ámbito, así como un mayor reconocimiento de la dirección y gestión de proyectos como perfil profesional específico, no como una actividad a tiempo parcial complementaria de otras tareas.

También ha aumentado significativamente la oferta formativa. Hace 10 años existían numerosos cursos cortos de preparación y ahora existen en las universidades españolas numerosos cursos a nivel de Master en Dirección de Proyectos, tanto presenciales como on-line, y cursos sobre aspectos específicos.

Otro aspecto relevante está vinculado al pasado ciclo económico (1998-2008), en el que el aumento de la inversión pública en proyectos y el desarrollo de grandes infraestructuras tanto públicas (carreteras, ferrocarriles, aeropuertos, eliminación de residuos, etc) y privadas (fundamentalmente en las áreas de gas, petróleo y electricidad) o incluso el desarrollo de sistemas avanzados de información, impulsaron la demanda de directores de proyecto con alto nivel de responsabilidad y exigencia así como su visibilidad y reconocimiento en sus empresas matrices.  Sin embargo las numerosas experiencias negativas en cuanto a sobrecostes y retrasos en los proyectos de infraestructuras y los denominados proyectos emblemáticos contratados por las administraciones públicas han puesto encima de la mesa la necesidad de una mejor gestión de los recursos, que se traduce por un lado en la demanda de una mejor gobernanza en el sector público y por otro en  una mejor y más amplia aplicación de la disciplina de la Dirección de Proyectos, lo que a su vez aumenta la necesidad de disponer de profesionales con mejor formación y capacidad contrastada.

 

Los #sobrecostes y retrasos en los #proyectos requieren una mejor gestión de los recursos. #pmot #pmlat Click Para Twittear

 

Comparando el desarrollo de la dirección de proyectos con otros países, si bien en España se considera cada vez más la importancia de la disciplina, traducida en una mayor preocupación por la formación y el desarrollo de la competencia profesional, como ya he mencionado, los resultados no son excelentes. Existen malas prácticas empezando por empresas que en sus proyectos carecen de director de proyecto, utilizando directores facultativos o jefes de obra que no cubren o no tienen asignadas el conjunto de las responsabilidades/funciones de un director de proyectos. Por otro lado existen técnicos a los que se les asigna esta función sin haber recibido formación específica y que de manera autodidacta intentan sobrevivir al trabajo encomendado, careciendo de las herramientas y buenas prácticas que podrían facilitarles enormemente su trabajo. Es decir, respecto Reino Unido, EEUU, Alemania, Holanda o los países nórdicos la situación en España tiene un retraso de 15-20 años, si bien con un esfuerzo en la dirección adecuada, tanto del sector público como del privado, podría reducirse en poco tiempo.

Es usted el Presidente de la Asociación Española de Dirección e Ingeniería de Proyectos, ¿Qué es AEIPRO?

La Asociación Española de Dirección e Ingeniería de Proyectos (AEIPRO) es una organización sin ánimo de lucro fundada en 1992 con el objetivo de promover la excelencia en la profesión de la Dirección e Ingeniería de Proyectos. AEIPRO agrupa a profesionales y académicos relacionados con el área de Proyectos de Ingeniería. Por otra parte AEIPRO es la asociación que representa a España en la International Project Management Association (IPMA).

¿Qué actividades desempeña AEIPRO?

Como Asociación organiza jornadas periódicas y talleres de actualización profesional, distribuye información a los socios a través de nuestro newsletter y boleti­nes informativos, recibe y di­funde ofertas de trabajo o de búsqueda de especialistas para determinados tipos de proyec­tos,  mediante la web de la asociación y presencia en redes so­ciales, facilita la comunicación entre las personas vinculadas al mundo del proyecto, y organiza grupos especiales de interés para promover el desarrollo de los aspectos más críticos de la dirección e ingeniería de proyectos.

También organiza el Congreso Internacional de Dirección e Ingeniería de Proyectos, con carácter anual y edita publicaciones derivadas del mismo así como libros para la formación de técnicos en dirección de proyectos.

Y en cuanto a la oferta de servicios para las empresas, AEIPRO desarrolla el programa de certificación profesional en Dirección de Proyectos según el modelo mundial de cuatro niveles establecido por la In­ternational Project Manage­ment Association (siendo la única certificación profesional en Dirección de Proyectos reconocida por la Entidad Nacional de Acredita­ción, ENAC) y el programa de Certificación IPMA Delta para evaluar la madurez organizacional de las empresas que desarrollan y ejecutan proyectos.

 

ipma 4lc

 

Ha mencionado que AEIPRO representa a IPMA en España, ¿qué es esta asociación?

La International Project Management Association es una red mundial com­puesta por asociaciones nacio­nales que trabajan en el área de Dirección de Proyectos. Se fundó en 1965 en Viena, por representantes de 6 países (Reino Unido, Alemania, Austria, Suiza, Holanda y Francia) Y actualmente está formada por 62 asociaciones nacionales que agrupan a casi 75.000 profesionales.

Por tanto IPMA es la Asociación mundial más antigua sobre Dirección de Proyectos y acaba de cumplir 50 años, lo que ratifica la “juventud” de esta disciplina comparada con otras profesiones. Precisamente el pasado mes de septiembre se celebraron estos primeros 50 años en Ciudad de Panamá, en el marco del World Congress on Project Management, desarrollado por primera vez en América Latina, y se presentó al público la última versión de nuestro principal estándar, la ICB (IPMA Competence Baseline).

¿Puede resumir en qué consiste la ICB?

En el mundo existen dos grandes Asociaciones mundiales Internacionales trabajando para el desarrollo de la profesión de la Dirección de Proyectos, IPMA y PMI. El Project Management Institute (PMI), fundado en 1969 en EEUU, se ha orientado principalmente a formalizar los procesos de la dirección de proyectos, trabajando detalladamente la metodología de gestión, qué hay que hacer, quién lo tiene que hacer, en qué orden y con qué herramientas.

IPMA ha orientado su planteamiento al desarrollo de la carrera profesional de los directores de proyectos basándose en el concepto de competencia profesional. Definimos la competencia profesional como el conjunto de conocimientos, habilidades,  actitudes y experiencia que debe poseer un determinado profesional. Un técnico competente es el que tiene la formación (posee el conocimiento) adecuada y ha adquirido mediante la práctica las destrezas necesarias, y posee la actitud correcta para aplicarlas, siendo capaz de adaptarse al contexto concreto en que se desarrolla la actividad. Un director de proyecto puede tener una capacidad muy buena y carecer de motivación o actitud adecuada o ser incapaz de trabajar en un contexto diferente a su medio habitual.

La principal aportación de la ICB es que define el conjunto de competencias que debe desarrollar y alcanzar un director de proyecto, estructuradas en tres ámbitos, las competencias técnicas, de comportamiento y contextuales.

 

Entrevista a Salvador Capuz Rizo. Presidente de #AEIPRO. #ipma #pmot #ingenieria #projectmanagement… Click Para Twittear

 

Las competencias técnicas son fundamentales, son la base, los cimientos e incluyen la orientación a procesos mencionada anteriormente, el conocimiento de las metodologías y las técnicas y herramientas, para saber cómo hay que gestionar los plazos, cómo hay que gestionar los recursos, cómo asegurar la calidad del proyecto y del resultado del mismo, cómo anticipar los riesgos, etc. Pero también es necesario anticipar cómo va a ser evaluado, cuáles van a ser los criterios de éxito considerados, qué partes interesadas o “stakeholders” realizarán la evaluación y/o afectarán a su desarrollo, cómo  iniciar el proyecto y cómo cerrarlo, sin olvidar procesar las “lecciones aprendidas” e incorporar sus enseñanzas como “buenas prácticas”.

Por otra parte aparecen las competencias de comportamiento.  Un director de proyectos es un profesional que dirige personas y tiene que seleccionar y/o gestionar equipos, tiene que liderarlos, motivarlos, gestionar los conflictos que pudieran surgir, tiene que seleccionar al equipo, ser un adecuado interlocutor con el cliente y negociar con proveedores y contratistas.  Y aquí resulta fundamental insistir y destacar la ética como competencia en la dirección de proyectos. Cuando una persona dirige y gestiona proyectos se encuentra en el medio de muchas presiones e intereses, el cliente por un lado, la ingeniería o el equipo de desarrollo del proyecto por otro, los contratistas, las consultoras y empresas de control de calidad, la administración, e incluso los usuarios finales. El director de proyectos tiene que tener claro los intereses que debe defender, a la vez que necesita respaldo y protección de su empresa para soportar las presiones e intereses contrapuestos. Por ello quiero destacar la importancia de los códigos de deontología profesional, como los desarrollados por AEIPRO (http://www.aeipro.com/index.php/es/mainmenu-aeipro/que-es-aeipro/mainmenu-aeipro-codigo)  e  IPMA (http://www.ipma.world/resources/ipma-code-of-ethics-and-professional-conduct/)

En tercer lugar aparecen las  competencias contextuales, que se relacionan con el entorno o contexto en el que se desarrolla la actividad de director de proyectos. Por un lado aparece el nivel (o dominio, como se denomina en la ICB 4) al que se desarrolla la gestión de proyectos, bien sea dirigiendo una cartera (“portfolio”), un programa o directamente a nivel de proyecto.  Por otro lado está el enfoque organizativo, es decir, si la dirección de proyectos se realiza de forma autónoma respecto a la organización o coordinada desde una oficina de dirección de proyectos (PMO, ¨Project Management Office”). Finalmente se consideran situaciones en las que el director de proyectos puede asumir responsabilidades directas de dirección de personal, o de desarrollo técnico del objeto del proyecto (tareas de ingeniería, de proyecto o tecnología) o incluso responsabilidades de seguridad laboral o gestión económica-financiera.

Este conjunto de competencias, técnicas, de comportamiento y de adaptación al contexto, hacen del director de proyectos un profesional muy completo, que no puede surgir por “generación espontánea”, sino que tiene que formarse y desarrollarse mediante la adquisición de experiencia en situaciones cada vez más exigentes. Ello se debería planificar desde el departamento de recursos humanos mediante un plan de carrera y desarrollo continuo, con el objetivo de aumentar su nivel de competencia profesional. La ICB es el estándar sobre el que es posible construir este proceso.

 

Este conjunto de competencias, técnicas, de comportamiento y de adaptación al contexto, hacen del director de proyectos un profesional muy completo, que no puede surgir por “generación espontánea”, sino que tiene que formarse y desarrollarse mediante la adquisición de experiencia en situaciones cada vez más exigentes. Ello se debería planificar desde el departamento de recursos humanos mediante un plan de carrera y desarrollo continuo, con el objetivo de aumentar su nivel de competencia profesional. La ICB es el estándar sobre el que es posible construir este proceso.

Unas breves palabras para finalizar: ¿Qué mensaje daría usted a los miembros de la comunidad de BPMSat?

En primer lugar agradecerles la atención prestada a las reflexiones expuestas en esta entrevista y animarles a formarse y desarrollar su carrera profesional en el mundo de la dirección de proyectos, una disciplina que no es sencilla y requiere dedicación y esfuerzo, pero que tiene mucho futuro y un gran potencial de crecimiento.

 

¡Muchas gracias,  Dº Salvador Capuz, por su amable participación!